工業4.0的概念，是指以智慧製造為主導的第四次工業革命。
工業4.0項目主要分為三大主題：
一是智慧工廠；
二是智慧生產，該計劃特別注重吸引中小企業參與，力圖使中小企業成為新一代智慧化生產技術的使用者和受益者，同時也成為先進工業生產技術的創造者和供應者；
三是「智慧物流」，主要通過網路、物聯網，整合物流資源，充分發揮現有物流資源供應方的效率。自政府報告中提出「大眾創業，萬眾創新」，創新一詞也被廣泛運用。
9月23日，中歐國際工商學院經濟學和金融學教授許小年，出席中歐校友上海分會（嘉定）換屆大會，就創新和企業家精神發表演講。億歐轉載其演講文，看經濟學教授如何看待創新、工業4.0以及企業家精神。
以下為許小年教授演講全文：
現在很多企業關心同時也感到困惑的一個問題就是創新。創新，不僅僅是市場經濟也是企業渡過目前L-型難關的最關鍵一環。
但是對於創新的理解各有不同，有人說不創新是等死，創新是找死；有人說創新要有高科技，我們不懂高科技怎麼創新？對於創新，存在著各種各樣的理解和認識。
創新何需高科技
在這裡給大家介紹一本老書，彼得·德魯克寫的《創新和企業家精神》，他的這本書裡系統地講述了什麼是創新、創新的重要性以及如何進行創新，書中最大的亮點就是打破了一個神話——只有高科技才能創新的神話，德魯克列舉了多個案例，說明高科技才能創新的觀點，並不符合實際。
德魯克首先描述了一個大趨勢，上個世紀70、80年代美國經濟從管理型經濟，徹底轉變為企業家經濟，表現為依靠系統化、精細化管理的大型企業，在經濟中的重要性逐漸降低，財富500強企業創造的就業，實際上是下降的，中小企業成為創造就業的主力，中型成長型企業的銷售，和利潤的增速為財富500強的3倍。
在美國的中小成長型企業中，一半以上從事傳統製造業，而不是高科技公司。1980年代最具成長性的公司中只有1/4屬於高科技，3/4是服務業和傳統製造業。
所以德魯克說：創新一定要高科技的觀念，實際上是錯誤的，它無法解釋市場上發生的現象。高科技企業的常見模式是閃耀登場，快速擴張，突然跌落，直至消失得無影無蹤，在創新成功的機率及持久性方面，還不如傳統行業。
我這裡有一個傳統行業創新的例子——沃爾瑪，它的創始人山姆.沃爾頓在零售業乾了很長時間，深知零售業不可能搞差異化競爭，起碼很難差異化，你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什麼兩樣，只能靠價格競爭。
價格受到成本限制，山姆進一步分析，分析發現成本費用中的大頭是租金，其次是人力成本。
在沃爾瑪的商業模式出現之前，零售業的主流業態是百貨商店，西爾斯曾經是美國市值最大的公司，而現在沃爾瑪成為了一哥。百貨店開在城市裡的繁華商業區，店面租金很貴，山姆於是想到能不能把商店搬到郊區去，那裡的租金便宜。
汽車沒有普及之前，在郊區開店並不可行，二戰之後汽車在美國普及了，山姆的模式創新具備了成功的客觀條件。
1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店，消費者週末開車到郊區採購，一次買足，一個禮拜再不用進商店。銷售價格低，客戶盈門，沒有什麼高科技，山姆的創新大獲成功。於是他開始擴張建連鎖店，所到之處消費者喜形於色，商家哀鴻遍野，傳統的百貨店、夫妻店倒下一片，用時髦的詞講，這就叫顛覆式創新吧。我在美國讀書時，報紙上看到過一條消息，南部一個州的零售業主呼籲政府立法，禁止沃爾瑪來開店。
沃爾瑪的店越開越多，採購批量越來越大，又衍生出一個新的利潤點：以批量作為談判籌碼，壓低供應商的價格。前一段時間「網路思維」流行，一個說法是「羊毛出在豬身上」，其實這根本不是什麼新東西，沃爾瑪早就實踐過了。
零售商不能賺消費者的錢，因為你的貨品和其他店沒有什麼區別，你一提高售價，消費者就跑了，你必須採取低價策略，讓消費者滿意。沃爾瑪在哪裡賺錢呢？壓低進貨價格，賺供應商的錢。
沃爾瑪的採購價格永遠是市場上最低的，而且極其霸道：明年供應商降價5%，不降就剔出採購名單。誰也不敢得罪它，因為沃爾瑪有最大的採購批量，憑借批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。
除了商店開在郊外，沃爾瑪開放貨架，讓消費者自己去找他需要的東西，減少店員的雇用，降低了人力資源成本。哪有什麼高科技？沒有高科技，而做成了世界上最大的零售商。
做大以後，沃爾瑪採用了先進的技術，那時還沒有網路，沃爾瑪利用衛星通訊，把全世界的沃爾瑪商店、辦公室和倉庫連在了一起，建立了除美國政府之外的最大通訊網。（3S Market:這不是就利用科技嗎？）
沃爾瑪1972年在紐交所上市，在之後的25年中，它的市值翻了4900倍，這是今天的科技公司都難以做到的成績。
德魯克在他的書裡講了貨櫃箱的故事，這項創新同樣沒有什麼科技含量，卻徹底改變了世界的海運業。
1950年代，戰後西方經濟進入恢復期，國際貿易的迅猛增長，導致世界各大港口擁擠不堪，運送貨物的時間越來越長，岸上堆積的貨物越來越多。
怎麼辦？剛開始人們想到的是建造速度更快、裝載量更大的輪船來節省燃料、人力，以及路途上的時間。結果，港口的擁擠狀況更加惡化，因為船的數量多且體積大，裝卸的貨物比以前更多。
像所有的創新一樣，經過試錯，人們發現解決方案是把裝貨、裝船在時間和空間上分開，於是產生了貨櫃箱。貨櫃箱在到達港口之前已完成裝貨，到了港口吊裝上船，不僅解決了港口的擁堵問題，使得運輸成本下降了60%，輪船在港口的停留時間也減少了3/4。
傳統行業創新的案例不在少數，所以我們要破除一種迷信，以為只有高科技才能創新，NO！低科技也能創新，傳統行業也能創新，而且我認為傳統行業中的創新機會，要多於高科技行業。
中國現在三大網路平台已經形成，雲計算、人工智慧不是一般企業能做的，你做什麼呢？傳統行業中能做的事情實在太多了。想要創新，多看看市場，多看看自己的行業，從自己的實際出發。
工業4.0還是2.0？
在過去兩三年裡，我走訪了一些企業，感覺製造業轉型升級，不一定需要高科技，中科技甚至低科技就能解決問題，改進的空間很大，有些企業不要說工業4.0，連2.0還沒有做到。
工業技術的版本各有各的定義，大同小異，我傾向於認為2.0是自動化與標準化時代。去年我參觀過一家自行車廠，它的噴漆生產線居然是工人戴著口罩、帽子，拿著噴槍在開放的車間裡工作。
不要說對工人身體的損害、對周邊居民的空氣污染，在這樣的開放環境中，粉塵、濕度、溫度都很難控制，噴漆質量自然達不到要求。這家企業面臨的挑戰是盡快實現工業2.0，而不是大數據、雲計算。
現在有個流行說法叫「彎道超車」，我不太贊成。常識告訴我們，直道上可以加速，彎道加速當心要翻車，離心力會把你甩出跑道。工業技術的各個發展階段是不可跨越的，超不了車，工業2.0構成工業3.0的基礎，工業3.0的自然延伸就是4.0。
如果說工業2.0是標準化、自動化，3.0是資訊化，4.0就是智慧化。工業2.0為資訊化做了一些準備工作，如CAD、CAM、ERP、OA等等，單一流程的自動化，但各個流程彼此隔絕，沒有打通。
工業3.0的目標是打通製造、成本、庫存、財務、人力資源、客戶服務等流程，消滅資訊孤島，實現各個流程的互聯，以及數據、資訊在各個節點間的快速流動。簡而言之，工業3.0的資訊化要求把過去傳統大企業常用的樹型管理結構，改造為網路型的。
傳統的大企業實行分級管理，有它的優勢，也存在很多問題。樹型結構垂直一條線（圖一），生產、財務、人力等職能各自為政，線與線之間、節點與節點之間沒有溝通。生產線上的節點B，要和財務線上的C對話，必須層層上報，經過總經理A下到C，一路扯皮、推諉，因為生產線和財務線有各自不同的KPI考核指標。
B、C、D可稱為「資訊孤島」。在網狀型結構中（圖2），B跳上一條橫向的快車道（如紅色虛線所示），很快到達C，甚至可以直接聯繫C（橙色虛弧線）。將樹形圖中的節點連接起來，形成網路，消除資訊孤島，提高系統的反應速度和執行效率，這就是工業3.0和資訊化的含義。
樹型結構
（圖一）
網路型結構
（圖二）
有了工業3.0，4.0就是水到渠成的事，讓圖2中的網路節點具有智慧，即回饋、學習、自我調整的功能，工業4.0就做成了。
工業4.0聽起來很美好，但是且慢，有必要嗎？在我看來，大多數製造商不需要4.0，甚至先進的工業國家也不需要。德國最先提出工業4.0的口號，我到德國看過賓士公司，在它的生產線和總裝線上沒看到，而且我認為4.0也沒有必要。
我問德國的大公司高管，你們搞工業4.0的成本是多少？資本開支增加多少？投資回報ROI是多少？沒有人說的出來。
汽車的流水生產線做到工業3.0已經足夠了，一塊金屬板進入車間，機械手（恐怕還不是機器人）把它放在衝床上，壓製成型，另一個機械手又把成型的零件傳遞到下一個工序……，最多就工業3.0吧。
沒必要每一塊鐵皮、每塊玻璃上安裝一個傳感器，再加個智慧模組，做成物聯網，讓每個零件彼此以及和中央控制系統對話。有必要嗎？4.0是要花錢的，這個投資能有收益嗎？
德國的一些中型企業反而在資訊化方面做得相當到位，我見過一家為中小企業提供加工刀具的公司，它建了一個資訊化的刀具管理庫，客戶訂購的車刀、銑刀、鑽頭都擺在倉庫裡，每一把刀具上都有個條形碼，機器自動分揀，放進盒子在流水線上高速運行，備齊後打包發貨。
只有一些比較特殊的刀具需要人工分揀。哪個企業什麼時候訂的什麼刀具、數量和交貨時間都在系統裡，系統連接客戶訂貨、公司內部的生產、採購、倉庫和發貨，雖然還有人工干預，資訊化已經基本到位，夠用了，不需要物聯網、智慧化，不需要工業4.0。
企業創新，技術本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最終反映在財務指標上，而終極的財務指標就是利潤。如果工業4.0不能增加利潤，要它做什麼？德魯克在他的書裡反覆強調一個觀點，創新未必需要高科技，傳統行業照樣可以創新，照樣可以提高效率。
從交易型到創新型企業家
德魯克接著問：什麼是企業家？他引用了法國經濟學家薩伊的定義：「企業家是敢於承擔風險和責任，開創並領導了一項事業的人」。
我認為這個定義是準確的，雖然表達得還不夠精練。我想強調，企業家承擔的不是一般的風險，而是前人和同行未曾承擔過的風險，「開創並領導一項事業」意味企業家做的是前人和同行沒有做過的事，如果做同行和前人做過的事，這是職業經理人，而不是企業家。
承擔這種獨特的風險，並對後果負責的人才能稱作企業家。
我把企業家分成三類：第一類是交易型企業家，他的特點是發現和捕捉市場機會，尤其當市場中出現新的需求時，他會想方設法滿足這些需求，在實現自身價值也就是賺到了錢的同時，也為社會創造了價值。
在創造社會價值時，交易型企業家不必滿懷社會責任感，我非常喜歡弗里德曼的一句話：「企業最大的社會責任，就是為股東賺錢」，賺錢是天經地義的，無意之中為社會做了貢獻，這也是亞當斯密的思想。
第二類是管理型企業家，中歐商學院主要培養這類企業家，他們不是一般的職業經理人，不是循規蹈矩、執行命令的管理者，而要在管理的過程中創新。
第三類叫做創新型企業家，例如比爾蓋茲、扎克伯格，今天用到「企業家」這三個字通常就指這類企業家，但這並不意味前兩類的企業家，沒有存在的必要和價值。
創新型企業家如果沒有管理型企業家一起合作的話，他的創新往往會失敗。比如愛迪生，既是發明家也是創新型企業家，但他並不擅長管理，必須找到一個團隊，才能幫他把創新企業經營下去。德魯克一再強調團隊的重要性，今天看來毫不過分。
在目前的情況下，第一類企業家的機會越來越少，儘管過去三十多年中， 成功的企業家大多數是交易型的，他們對市場經濟的發展，起到了很大的推動作用。
然而必須看到，隨著經濟的發展和市場的成熟，留給這類企業家的時間和空間都不多了，這也是近年來我不願講宏觀經濟的原因，宏觀經濟就是講給交易型企業家聽的。
我不反對交易型企業家從宏觀政策的變化中，捕捉交易機會，我想指出的是，這類交易機會越來越少，在一個成熟的經濟體中則幾乎消失。
當下的市場的經濟不再供應短缺，變成過剩經濟了。在供給過剩的環境中，企業轉型很困難，企業家很難從交易型轉變為創新型，甚至很難轉變為管理型的，他們還在習慣性地問：「股市年底多少點？房價還能再漲嗎？政府政策會有什麼機會？」還在做交易套利的打算，而不是創新型企業家的思維。
德魯克說：企業家精神不僅是經濟和技術的，也是文化的和心理的。我非常認同，從交易到創新的轉變，障礙主要是思維方式、文化上和心理上的。
方法論：直覺+系統思維+專注
創新經常來自敏銳的直覺，德魯克以麥當勞為例，又一個和高科技沒有任何關係的創新。
麥當勞的創始人原來是冰淇淋機的推銷員克羅克，他發現加州一家漢堡店向他訂購機器的數量，長時間地超過其他零售商。
調查之後才知道這家漢堡店生意特別好，店主搞了一項革新，把原來在一個工位上完成的漢堡包製作，分解成流水線作業，類似福特的汽車生產流水線，速度快，客戶等待時間短，生意興隆，購買的冰淇淋機自然也多。
克羅克覺得這是一個了不起的發明，於是買下了這家漢堡店，並按照這個店的模式複製、擴張，由此誕生了麥當勞。
克羅克覺得這是一個了不起的發明，於是買下了這家漢堡店，並按照這個店的模式複製、擴張，由此誕生了麥當勞。
雖然到今天都沒有什麼高科技，麥當勞不僅創造了一個快餐業，而且改變了人類的生活方式，好壞暫且不論。
法國人對麥當勞就不以為然，有些人感到憤怒，說這東西是食品還是餵豬？法式大餐是什麼樣的情調和體驗？怎麼能容忍麥當勞這樣的工業品？但事實證明，麥當勞在法國賣得也不錯。
創新的機會各行各業、市場的各個角落都有，問題是機會到你面前時，有沒有能力把機會變成現實，變成能夠盈利的產品。克羅克的直覺，顯然高出那個快餐生產線的發明者，看到這項一點也不高的新技術的巨大潛力。
但是德魯克認為，僅有直覺是不夠的。企業家要進行系統的邏輯分析，想像和勾勒出未來大致的商業模式，並且要組建一個管理團隊，擴大規模，不斷複製已成功的商業模式，才能從直覺走向遍布全球的快餐王國。
直覺和系統管理能力不是天生的，而是來自經驗積累，德魯克因此一而再、再而三地強調專注，強調技術和市場知識。只有避免多元化，在一個行業甚至一個細分市場長期耕耘，才能形成積累，才能抓住創新的機會。
麥當勞的創始人熟悉食品行業；山姆沃爾頓在零售業幹了多年。沒有行業和企業的經驗，就不會有辨識機會的敏銳眼光，也不可能把一項創新做成世界級的大公司。
所以我們不必妄自菲薄，不要覺得我所在的這個傳統行業沒希望，我一定要去做高科技，跨界做金融或者房地產，看著人家賺錢容易。曾經賺過很多錢的美國金融業，今天在收縮，華爾街在裁員，你還想去做金融嗎？德魯克講：創新不需要偉大，需要簡單、小規模、專注和專業化。
攻關式創新 vs 隨機性創新
德魯克認為，如果創新型企業家和管理型企業家緊密合作，可以有計劃地對創新進行系統的研究和管理，提高創新成功的機率。德魯克非常重視基於知識的創新，而系統化地掌握和運用知識成為創新的前提。德魯克的方法雖然十分重要，卻未必能適用於所有的創新。
創新活動可分成兩類：一類是攻關式創新，另一類為隨機性創新。攻關式創新有著明確的目標，但在很多情況下，特別是網路、行動技術的時代，很多創新都是隨機的，事先並不知道這項創新能實現什麼目標，帶來什麼效益。
德魯克在他的著作中反覆論證系統研究和思考的重要性，保證創新的技術是可行的，成本是可控的，價格是市場可接受的。系統方法的有效性毋庸置疑，但這樣的方法適合攻關式創新，對隨機性創新就很難說了。
沒有區分攻關式創新和隨機性創新，這是德魯克這本書的一個缺陷。或許因為他本人是研究管理學的，研究的對象是確定性的事物；或許因為他所處的時代和我們不同。相對於傳統工業技術，今天的網路和行動技術更加不確定，更難以預測，迭代升級也更快。
德魯克用柯達膠卷的案例，說明什麼是攻關式創新。在攝影技術發展為流行消費的道路上，笨重的相機曾經是一大障礙，主要因為感光片是用玻璃做的，玻璃既重又容易碎，相機不得不做得又大又重，影響了攝影的普及。
感光片顯然是產業發展的瓶頸，喬治伊士曼進行了有針對性的研究，於1883年發明瞭重量輕、便於攜帶的纖維素膠卷，相機也隨之縮小，很快成為大眾消費品。
柯達公司感光材料的銷售額，由此佔據了世界第一的位置，直到數位技術取代了膠卷。對於這類目標比較明確的攻關性創新，德魯克的系統研究和系統管理方法是比較有效的，隨機性創新則另當別論。
隨機性創新的特點，就是事先根本不知道這項技術能帶來什麼，目標都不清楚，怎麼進行系統的研發呢？
就拿微信來講，騰訊當時集中財力、人力進行攻關的是騰訊微博，但在新浪微博佔據了市場制高點的情況下，不管騰訊怎麼努力，都沒法在競爭中獲勝。記得當時和騰訊微博的負責人交流，我說你們不應完全模仿新浪微博，差異化才有希望，要做和新浪微博不一樣的產品，才能在市場上打開局面。
2010年，張小龍給馬化騰發去一封電郵，建議做行動社交軟體，馬化騰回覆同意，微信就這麼誕生了。馬化騰說，現在回過頭來看，驚出一身冷汗，如果沒有微信，不知騰訊今天會是什麼樣子。
這就是隨機性創新，無法用德魯克所推薦的方法，來提高成功的機率。當然，微信後來的版本升級，帶有攻關創新的性質，可以採用德魯克的方法。
在隨機性創新方面能做什麼呢？由於目標不清，事先不知道創新將帶來什麼，甚至不知道會是什麼樣的創新？只能走一步看一步，所以叫做「隨機」。儘管是隨機事件，帶有相當大的自發性和偶然性，但也不是無所作為，完全的放任自流。
企業可以做的是營造和保持一個開放的環境，鼓勵獨立的和自由的思考，建立創新的文化，讓各種各樣創新的主意、設想無障礙地湧現，為創新的嘗試及時、恰當地配置資源。
如果說德魯克的系統開發方法，可以提高創新成功機率的話，開放、自由的文化則是增加創新出現的機率；前者關注創新的「品質」，後者則靠創新的數量取勝。鼓勵大家都去試，誰知將來哪一項會中頭彩，反正嘗試的次數越多，中彩的可能性越大。
即便對於隨機性創新，德魯克的忠告也並非沒有幫助，它時刻提醒我們，不要忘記商業的常識，歸根結底，創新也是個商業活動，不過形式特殊一些而已。
不久前還風雲一時的「網路思維」就在常識上栽了跟頭。創業公司談的都是技術、流量、用戶數，很少有人問成本是否可控，什麼時候賺錢，以及從哪裡賺錢，好像網路公司從來不想賺錢的事，似乎賠得越多越高明，這就違反了商業的基本常識。
不需要高深的理論和複雜的思維來證明，不賺錢的生意都是耍流氓，就這麼簡單。有的公司說，要想賺錢是分分鐘的事，實際上卻是年年不賺錢，弄到沒有外部融資就活不下去的地步。
亞馬遜那麼多年不賺錢，最近終於有利潤了，但利潤來自雲計算，而不是主營業務電商。現在亞馬遜的定位和市場估值已發生變化，它不再是一家電商公司，而是雲計算的技術提供商。
我們要問市場上電商同樣的問題，你什麼時候賺錢？不賺錢規模做得再大，有什麼意義呢？投資者為什麼要持續給你融資，買你的股票呢。
荒郊孤狼 vs 風口群豬
德魯克在這本書裡一有機會就講專注，我十分贊同，當下企業尤其需要專注。德魯克分析美國汽車業的變化，說明專注和企業成敗的關係。
20世紀初期，汽車還是美國上流社會的奢侈品，一般人家負擔不起。亨利福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番，認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會，開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到，把奢侈品變為大眾消費的關鍵，在於降低汽車價格，於是他採用了流水生產線，降低生產成本4/5，重塑了整個汽車產業。
福特聚焦大眾市場獲得成功，通用跟福特錯位競爭，其創始人杜蘭特認為，汽車會成為社會各個階層、各個行業必不可少的交通和運輸工具，通用的定位就是通用，卡車、轎車什麼都造，什麼都賣，自己造不了卡車就收購一家，通過收購與兼併，健全產品線。
福特價格便宜，通用各類車都能生產，VOLVO另辟蹊徑，它的賣點是堅固耐用和安全。我在美國新英格蘭地區教書時，發現那裡的VOLVO車明顯比其他地區多。新英格蘭地區冬天下雪，為了防止道路結冰打滑，下雪時人們就往街上撒鹽，鹽水翻濺到車的底盤上，使得底盤很快鏽蝕。
1985年我剛到美國時買了輛二手車，車況和發動機都不錯，但是在駕駛室下面有一個大窟窿，就是鹽水腐蝕出來的。因為這個窟窿，車主400美元就把車賣給我。車開得挺好，但低頭就能看到飛馳掠過的路面，心裡不免恐慌，最後還是找一塊木板蓋上。
VOLVO在新英格蘭地區打廣告，說它的底盤永不鏽蝕，而且堅固得像輛坦克，撞車事故中都是別的車翻掉。VOLVO為它的專注也付出了代價，車子重、油耗高。但是市場就是這樣，青菜、蘿蔔各有所愛，守住你的細分市場，突出你的特色，一定會有收益。
BMW、VOLVO在上一世紀60、70年代都是默默無聞的小字輩，在競爭如此激烈的市場中能夠生存到今天，實屬不易。美國汽車業高峰的時候有200多家廠商，現在僅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。200多家都被淘汰了，剩下的憑什麼生存？就憑專注，盯住細分市場，堅持自己的特色並且做到最好。
寶馬的定位是「年輕的成功人士的座駕」，開輛寶馬，裡面坐的人不僅成功，而且年輕，你買不買？保時捷盯著跑車做，大眾市場每年賣幾百萬輛跟我沒有關係，我只做跑車，世界上最棒的跑車。
堅持差異化，堅持自己的特點，別每天老想著怎麼成為風口上的「豬」，風口上的「豬」太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創新，創新是荒郊野地裡的「孤狼」。
衰退中的樂觀創新者
我們知道中國經濟進入了L-型的軌道，中國的大多數企業也將經歷L-型。下行之後要在谷底停留多長時間，我也不知道，三年、五年的思想準備總是要的吧。
在谷底不要單純地熬，你也許可以熬過去，但當漫長的衰退結束時，你會發現和新的機會失之交臂。
在L-型的長尾巴中，要提高自己獨立思考的能力，思考企業所面臨的問題，思考經過這一輪寒冬，行業未來會是什麼樣子？我的機會可能在什麼地方？
少看些報紙，少讀微信推送，多讀些書，看看其他的企業在做什麼，海外的企業在做什麼，未來產品、技術的發展方向是什麼，在守住自己現金流的前提下，嘗試做一些創新。
宏觀經濟形勢越差，我反而越樂觀，只有在經濟不好時，企業才有壓力轉型升級，才下決心告別傳統經營模式，探討、摸索新技術和新產品的開發。我們一起思考、行動，做個樂觀的創新者。
（以上文章為觀點分享，不代表3S Market立場）
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