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2016年8月12日 星期五

leiphone 劉濱
本文作者劉濱, 互聯網公司戰略投資。此文是作者三篇主題文章的合併整理

亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学


傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在1995年創立亞馬遜。20年後的今天,亞馬遜市值已經達到3400億美元,成為全球最大的網路零售商,全球第二大網路公司,僅次於Alphabet (Google)

亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來了驚人的財富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東,在2016年福布斯全球財富排名第5,個人資產淨值達452億美元。


除此之外,貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業評論如此評價他:
He's invented a new philosophy for running a business.
一直都對於貝佐斯的「new philosophy」很感興趣。舉一個最直接的例子,如下圖所示,自1997年上市以來亞馬遜的營業收入呈近指數式增長,但在絕大部分時候,都是在賠錢的。貝佐斯是怎麼想的?又是如何說服華爾街和投資人的呢?

亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学
數據來源:亞馬遜歷年財務報表


幸運的是,我們可以找到足夠多的資料來瞭解他的"new philosophy"。描述亞馬遜和貝佐斯的書有好幾本,大部分都寫於2010年以前。公認最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone"The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"(一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代)。

同時,和沃倫·巴菲特一樣,貝佐斯也會每年給股東寫一封信,闡述過去一年的成績和亞馬遜的主要經營理念和決策邏輯,這樣的信件共有19封。此外,我們還可以找到很多他的公開演講和訪談。


過去的兩周,在閱讀這些書籍和資料的過程中,常常為貝佐斯的洞見而折服,同時感慨國內似乎沒有文章比較系統的介紹這些智慧,所以準備用接下來的幾篇文章試著整理一下。今天我們先從戰略開始談起。

佔優戰略 vs. 差異化戰略

關於戰略的一個經典名言:
Strategy is all about trade-offs.
作為一個公司,戰略方向是高質量,還是低價格?是用不同的產品佔領不同的細分市場,還是專注一個市場,做大單一產品以獲得規模經濟?戰略是折中,找到最適合自己的方向。

亞馬遜的戰略卻並非如此,它沒有在高質量和低價格中二選一。就像是博弈論里的佔優策略(Dominant Strategy),無論競爭對手如何選擇,亞馬遜都使用它的最佳戰略,從不考慮折中:同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格。20年來,這種戰略從沒有改變過。


比如2005Amazon推出Prime,允許用戶繳納$79即可享受免費的快遞兩日達服務(在當時下單後用戶等待的時間普遍在5天以上)。這一項服務在內部一直飽受爭議。
如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元,而Prime會員一年有20筆訂單的話,那麼公司一年的運輸成本就會達到160美元,這遠高於79美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高,沒有辦法達到盈虧平衡。
——《一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代
最終,貝佐斯一意孤行。事實也證明,Prime在接下來的幾年里取得了巨大的成功。加入Prime的會員在亞馬遜的消費額平均翻了一翻,大量的顧客因為這一項服務成為亞馬遜的擁躉。Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關鍵決策之一。

將戰略建立在不變的事物上

瞭解了亞馬遜的佔優戰略後,一個自然的疑問是:為什麼將低價、無限選擇和購物者體驗作為佔優戰略的核心呢


2012年的re:Invent大會上,貝佐斯給了清楚的解釋:
我常被問一個問題:「在接下來的10年里,會有什麼樣的變化?」但我很少被問到「在接下來的10年里,什麼是不變的?」。我認為第二個問題比第一個問題更加重要,因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

在亞馬遜的零售業務中,我們知道消費者會想要更低價格的產品,10年後仍然如此。他們想要更快的物流,更多的選擇。很難想像,會有顧客在10年後跑來和我說:「Jeff,我喜歡亞馬遜,但你們的價格能不能貴一點,或者到貨時間再慢一點。」


所以我們將精力放到這些不變的事物上,我們知道現在在上面投入的精力,會在10年里和10年後持續不斷地讓我們獲益。當你發現了一個對的事情,甚至10年後依然如一,那麼它就值得你將大量的精力傾注於此。
將戰略建立在不變的事物上,貝佐斯不僅將這種哲學應用在零售業務中,同樣應用於亞馬遜的明星雲計算業務AWS (Amazon Web Services)上。
關於雲端運算,方向也很直接。對我來說,我很難想像10年後,有人會和我說「我喜歡AWS,但希望它稍微不那麼值得信賴」,或者「我喜歡AWS,但希望它價格高一點」,或「我喜歡AWS,但希望你能慢一點改造和提高API……
正是基於這種佔優戰略,亞馬遜在幾個關鍵的領域持續投入精力和資源,建立雲計算領域的多項優勢。這種戰略使得AWS在雲計算領域攻城略地,微軟Azure、谷歌GCEIBM Softlayer和阿里雲四家的市場份額加起來也不及一個AWS。德意志銀行更是預計2016年亞馬遜AWS的收入將達到100億美元。

亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学

快速轉動的亞馬遜飛輪

但是,對於很多人來說,提供低價和提供頂級的購物者體驗仍然是矛盾的。其他零售商無法做到,為什麼亞馬遜可以呢?

秘密就藏在亞馬遜的財務報表裡,貝佐斯在2002年致股東的信里,也給出了他的答案。其實很簡單,亞馬遜將大部分與購物體驗相關的成本轉換成了固定成本,如無限的商品選擇,個性化推薦等等。當購物者體驗的絕大部分是固定成本時,隨著銷售額的快速增長,單位銷售額的成本佔比快速下降。此外,即便是變動部分,如訂單履行中的殘次品成本,當公司致力於降低次品率時,公司的成本下降,同時購物者體驗依然會上升。

和實體經濟相比,互聯網讓上億的觸達成為可能,而當一個公司能夠很好的利用其巨大的規模,將變動成本轉換成固定成本,會創造巨大的成本優勢。


值得一提的是,與差異化戰略不同,這種在不同領域疊加優勢的戰略,往往會產生1+1遠大於2的效果。向不同的領域投入資源建立的優勢並不是孤立的存在,它們就像是轉動飛輪一樣,當你啓動這個飛輪,之後使用少量的力量,也能讓它們互相影響,飛輪越轉越快。早在2000年,貝佐斯和他的高管們就發現了這一點:
貝佐斯與其助理團隊描繪了公司步入良性循環的前景,他們相信這會成為公司發展的強大動力。公司的未來藍圖是這樣的:以更低的價格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量,而且也會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤,如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。他們推斷,任何一個飛輪只要運行順暢,就會加速整個的循環過程。

亞馬遜的高管為此感到興奮不已。根據當時亞馬遜高管團隊幾位成員的描述,他們感覺經過多年的錘鍊,公司最終領悟了運行的法則。

——《一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代


這是查理·芒格一直強調的Lollapalooza效應的一個生動的例子。正是因為這個快速轉動的飛輪,亞馬遜的營業收入畫出了一個漂亮的近指數式增長曲線。

我們反思一下中國的電商,一直以來,很多人都認為電商是典型的流量經濟。流量可以買到,電商間的轉換成本又低,那麼一個電商公司如何建立自己的核心競爭優勢呢?電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量佈局嗎?


我想亞馬遜給了一個好答案。

找到下一個偉大的生意

什麼是偉大的生意?貝佐斯給了一個他的答案。
一個最理想的生意至少有4個特點。消費者喜愛它,它能夠增長到足夠大,資本的回報率高,同時它可以經受時間的考驗——有持續十數年的潛力。當你找到了這樣的生意,不只要把握住,更要像人生伴侶一樣把它和你緊緊綁在一起。

—— 貝佐斯致股東的信,2014


在這一年致股東的信中,貝佐斯宣佈他認為亞馬遜發現了3個這樣的「人生伴侶」:Marketplace, PrimeAWS3個業務都是非常大膽的賭注,從開始的時候就爭議不斷,很多人都認為這3項業務很難成功。但是在今天,所有人都必須承認這些業務的巨大潛力。

前文提到過PrimeAWS,這裡的Marketplace是指協力廠商平臺銷售業務,它讓亞馬遜更加接近「Everything Store」,大大豐富了亞馬遜的產品種類,目前已經佔到亞馬遜銷售額的一半,同時是亞馬遜的主要利潤來源之一。

早在1998年,為了和eBay競爭,亞馬遜推出了Auction.com以失敗告終。隨後貝佐斯不甘心,又推出了讓客戶用固定價格銷售產品的zShop,依然沒有成功。經過數年的摸索和試驗,亞馬遜才推出協力廠商銷售平臺和寄售模式。這其實是一個價值十億美元的經驗。

回顧中國B2C平臺的發展歷史,我們發現當當、京東、1號店等電商公司推出協力廠商銷售平臺順理成章,不得不說這得益于亞馬遜的探索。同樣的,當第一次看到天貓超市的寄售模式時,我也感到很驚豔,後來才得知這是在上個世紀亞馬遜就探索出來的模式。不得不說中國的電商公司站在了巨人的肩膀上。


那麼亞馬遜為什麼能不斷找到下一個偉大的生意呢?貝佐斯給的答案是回到這個公司最根本的理念上。種什麼樣的因,得什麼樣的果。

成為世界上最以客戶為中心的公司

幾乎所有的公司都說要以客戶為中心,但無疑亞馬遜是公認做得最好的公司,並且以此聞名。

在很多場合,在向公眾解釋這一根本的理念時,貝佐斯都將亞馬遜和索尼做對比。

二戰以後,盛田昭夫(Akio Morita)創立了索尼公司。盛田昭夫說,索尼公司的使命是讓日本以高品質聞名於世。在當時,日本在其他國家被普遍認為是出產低價質劣的產品,盛田昭夫沒有說索尼的目標是讓索尼以高品質聞名,而是選擇了一個遠遠大於索尼自身的使命。

貝佐斯也有類似的想法。貝佐斯想讓所有其他公司將亞馬遜作為以客戶為中心的最高標準。這和以競爭為中心的理念是完全不同的。正是因為這種理念,亞馬遜開始在可以提高顧客體驗的不同方向上創新。也正是因為這種理念,不同於幾乎所有其他公司,亞馬遜採取了更長期的方式在思考所有經營問題,因為如果一個公司以短期得益為先,很多時候很難堅持為顧客做正確的事情。


基於顧客至上的理念,貝佐斯認為在公司中有兩種類型的創新,一種是顧客反向推導(Customer Backwards),一種是能力正向推導(Skill Forwards)。前者以顧客體驗為起點,而後者則從公司現在的能力出發,最終都歸於更好的滿足客戶的需求。Marketplace, PrimeKindle都是第一種創新,而AWS則屬於第二種。
創新有不同的形式,規模也不盡相同。最具革命意義的創新,是那些給別人提供基礎設施,讓別人能夠最大釋放其潛能,追尋他們夢想的創新。自服務平臺(Self service platforms)是最好的創新形式之一,比如AWSKDPKindle Direct Publishing)或者是寄售模式。它們讓成千上萬人勇敢的實驗和完成原來不可能或不實際的創舉。這些創新的從來不是零和遊戲,他們不斷創造雙贏的局面,為那些開發者,企業家,購特者,作者和讀者創造巨大的價值。

—— 貝佐斯致股東的信,2011


看清風險,勇於下注,並將之深深融入到公司的血液裡

大公司的一個通病是一種標準全部適用的決策方法,這很大程度上影響了公司的效率和創新。貝佐斯認為亞馬遜是這個世界上嘗試失敗的最佳之地,因為公司願意冒很大的風險,即便知道90%的嘗試會失敗。

創新的產生很大程度上取決於領導者如何看待風險,做出決策。對一個公司來說,一般有兩種類型的決策:



一種是無法逆轉的決策,當我們做這種決策時要非常的小心和謹慎。

而另一種決策就像我們走進一扇門,如果發現走錯了,我們隨時可以退回來。
貝佐斯認為,大部分公司的問題是,他們將這兩種風險混為一談。當一個公司變得越來越大,他們傾向於大量使用第一種類型的風險應對方法,這無疑阻礙了第二種類型的實驗,最終會導致公司運行緩慢,無理智的風險厭惡,減少新嘗試,從而創新匱乏。

除此之外,更重要的是將這種勇於嘗試融入到公司的文化中。


我現在最主要的工作是幫助維護亞馬遜的文化。高標準,執行出眾,勇於創新,敢於犯錯,敢於做大膽的實驗。這些讓亞馬遜與眾不同的特質現在已經深深融入到這家公司裡,即便是我也無法改變。如果我明天決定,要讓亞馬遜不再勇於探索,我無法做到。這種文化在不斷的自我強化中,當然這是一件好事。

—— 貝佐斯,201412Business Insider訪談



亞馬遜是一家科技公司,不是零售公司

貝佐斯堅信亞馬遜需要將自身定義為科技公司,而非零售商。


—— The Everything Store

亞馬遜為什麼可以不斷發現偉大的生意?翻遍所有寫亞馬遜的書,貝佐斯的演講和訪談,以及其他公開資料,都沒有找到什麼捷徑。一遍又一遍,它們讓我回到這家公司的理念上。

亞馬遜是一家科技公司,不是零售公司這個理念,是我讀"The Everything Store"最大的收穫。我堅信這也是亞馬遜能夠不斷發現偉大生意的根本原因之一。


這種理念由貝佐斯在公司創立的早期提出,並一直堅持至今,它體現在亞馬遜的方方面面。比如亞馬遜一直以很高的標準招徠人才,從創立時就喜歡招加州理工的技術天才,之後更是從斯坦福機器學習教授,到演算法理論的權威無所不包。讀亞馬遜公司的歷史,你會發現在很多關鍵的創新上,都有這群技術狂熱分子的身影。
技術融入到了我們所有的團隊,我們所有的流程,我們的決策,和我們每一個業務創新的方法中。它深深的融入到我們做的每一件事中。

創新是我們的DNA,而技術是我們不斷進化和提高顧客體驗的最基本的工具。

—— 貝佐斯致股東的信,2011

讀得公司傳記越多,就越是發現偉大的公司都是相似的。回頭看看這三點,不禁要說一句: "Nothing big deal"

難的是什麼?
是早在1995年,就想清楚了這些,並將這些創始人的理念一步步烙印到公司的文化中,成為一種自發創新的力量。是這些理念,歷經20年的起起伏伏,依然如此充滿洞見和智慧,歷久彌新。

下面是巴菲特關於貝佐斯的一段精彩評論。

你不可能比貝佐斯做得更好。這個世界上總有一些人,你不想和他在他的領域競爭,細數這些人時,很顯然貝佐斯是第一個。

Jeff展現出了取悅顧客的讓人驚訝的天賦和能力。有趣的是,就像是Fred Smith(聯邦快遞創始人, CEO)一樣,並不是說他做了什麼發明突破或技術創新。他開始的時候,做的是一件相當普通的事情:賣書。亞馬遜生意的所有元素都被大眾所知,但他把一切用一種創造性的方法整合在了一起,並且做出了一個新的行業。

我們之前都買過書,我們現在在亞馬遜上購買了一樣的產品,他卻讓我們變得更加快樂了。你這麼想想,會發現這有多麼不可思議。


—— 沃倫·巴菲特(Warren Buffet),20165月美國CNBC訪談

公司的終極目的不是營利

我們可以清楚的看到,在過去的20年裡,亞馬遜的營業收入實現了近指數式的增長,但營利一直接近於零。

所以,前文我就提出過這樣的疑問:

為什麼亞馬遜一直不賺錢?一個絕大部分年份都在賠錢的公司,為什麼能成為世界上第二大互聯網公司

表面看起來,這些問題的答案很簡單:因為一個公司的價值,是其未來自由現金流的折現,而不是利潤。

恰如貝佐斯在2004年致股東的信裡寫到的:
衡量亞馬遜的最終財務指標,也是長期以來我們最想推動的,是每股自由現金流

但這其實是和我們的商業常識相違背的,絕大部分公司都在強調利潤,幾乎所有人從接觸商業開始,就知道公司的目標是為了營利。問題到底出在哪裡?

貝佐斯曾用一個例子說明這個問題。

假設今天你發明瞭一個交通工具,可以快速的運送乘客。這個交通工具很昂貴,其製造成本是1.6億。我們假設這個交通工具可以使用4年,每年最多運輸乘客10萬人次。每一次乘坐票價1000元,同時需要450元的能源成本,和50元的人工和其他成本。

我們設想這個生意是快速成長的,在第一年就能達到10萬人次乘坐,完全使用了所有運輸能力。所以在扣掉所有成本和折舊後,這項業務的淨利潤是1000萬,10%的淨利率。

這個公司的首要目標是淨利潤,所以基於上面的數據,創始人決定投入更多的資金來達到銷售額和淨利率的翻倍增長,所以在接下來的第2年到第4年分別增加了1個,2個和4個這樣的交通工具。


下面是在開始的4年裡,利潤表摘要(K RMB):
亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学


讓人欣喜的結果:淨利潤年複合增長率100%4年累計淨利率達到1.5億。如果只考慮上述的利潤表,投資者一定非常開心。

然而,當我們看一下現金流量表的話,就會發現其中的問題。在未來的4年裡,這項業務產生的累計自由現金流是-5.3億。如下表所示。

亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学


這個例子告訴我們,如果只關注營利情況,沒有辦法判斷一家公司是否在為股東創造價值。

而從現金流的角度,你很容易就會發現,在上面的例子裡,越是減少新交通工具的投入,現金流狀況就越好。但是即便我們只投資了第1年一個交通工具,累計現金流量也是直到第4年才超過原始的交通工具投入1.6億。當我們把這4年的現金流貼現(假設12%的貼現率),這些現金流的現值依然小於原始投入1.6億。

很明顯,不管增長率是多少,我們都不應該做這項業務,因為這項業務根本上就是有問題的。

同時,在這個例子裡我們能清楚的看到營利和自由現金流的對立,這在實際商業環境中其實時常發生。


設想這樣一個問題,今天你有1000萬資金要進行投資。公司A未來10年每年的淨利潤是300萬,每年初,A都要將上一年盈利的300萬重新投入這一年的運營中,以確保公司正常的生意運轉。公司B未來10年每年的淨利潤是零,但是每年可以產生自由現金流300萬。
你會投資哪家公司

如果是我,我會投資公司B。用1000萬的資金,換取未來10年使用3000萬資金的權利。

這樣的話,我們不禁要思考:公司的最終目的真的是為了營利嗎?

我們引入一個簡單的公式:Y=f(x),其中Y表示公司的價值,x表示公司擁有者生產要素的投入。不同的公司,有不同的x,也有不同的Y,那公司的本質是什麼呢?

f,是資本的效率。不同的公司,存在的最本質差別是資本的運用效率不同

資本效率的分子是自由現金流,分母是投入的資本。當投入的資本恆定,提高資本效率的唯一方式是最大化自由現金流。


所以,從某種意義上說,公司的最終目的不是營利,而是更好地利用資本,最大化自由現金流。利潤只是自由現金流的一種形式而已


亞馬遜讓人驚訝的資本效率

基於上面的思考,我們來看一看亞馬遜這家公司。

2004年為例,當年亞馬遜的銷售額大概70億美元,由於非常快的庫存週轉,當年庫存產品所佔用的資金只有4.8億美元。

另一個數據會更讓你驚訝:2014年亞馬遜的固定資產投資只有2.46億美元,只佔到當年銷售額的4%



用一種最為粗略的方法推斷。我們假設亞馬遜供應商的賬期是3個月,而且亞馬遜的利潤率是零,上述數據意味著,亞馬遜年初的時候投資了4.8+2.46=7.26億美元以保證其正常運轉,由於賬期的原因,亞馬遜多出了70/4=17.5億美元的自由現金流。

用年初的7.26億資金,換來了17.5億資金的自由使用僅,高達2.5倍。多麼驚人的資本效率。

當我們想清楚這些數字背後的真相,開頭的問題也就自然有了答案。

最後,如果你帶著最大化自由現金流,和資本效率的眼光來重新審視亞馬遜的戰略和創新,我保證你會有更加深刻的體悟。


無怪乎哈佛商業評論這樣評價貝佐斯:
He's invented a new philosophy for running a business.
思考得越深,就越能看到戰略的每一個環節,創新的每一個決策,是如何極其高效的運用資本,以實現最大化現金流的,這些思想交織在一起,如此渾然天成。


行文至此,只剩下對貝佐斯深深的佩服和敬仰。

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