‧ 第三次再造宏碁 專訪宏碁創始人、董事長施振榮

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陷虧損泥沼的宏碁又重新煥發了生命力。上週五(5/19)，宏碁集團公佈了2014年第一季度業績，這家公司在今年第一季度淨利潤為新臺幣100萬元(約合4萬美元)，遠遠高於此前分析師預期的淨虧損新臺幣11.7億元(約合3900萬美元)，也結束了宏碁長達三個季度的連續虧損。

此時距離去年11月 施振榮重新成為宏碁董事長兼臨時總裁僅有半年時間，這位71歲的臺灣科技教父收拾爛攤子的能力超出了外界的預期。

施振榮表示，只給自己留出8個月來完成第三次再造宏碁的任務，在卸任董事長之後，自己將全力推動宏碁轉型最關鍵的一部分——雲業務。

8個月的革命

騰訊科技專訪宏碁創始人施振榮（左）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

不願意重返，這是施振榮對騰訊科技說的心裡話。自第二次再造宏碁後，施振榮已經退休10多年了。若不是宏碁到了最危險的時候，他斷然不會再次出山。在宏碁連續多個季度虧損、資本市場已經失去信心的情況下，他不得不重新回到這家公司主持大局。

他剛回歸，宏碁的股價就止跌了，這是施振榮過去兩次拯救宏碁積累下的信心紅利，這讓施振榮感到寬慰的同時，也感受到了巨大的壓力。好在2014年第一季度宏碁告別了虧損，這給了外界和內部更多的信心。

施振榮做了什麼？他透露，這次再造宏碁，要從多角度考慮，第一個是未來接班人選，在上一代宏碁領導人辭職後，新的董事長到CEO都要重新選擇；第二個是組織文化的梳理，因為宏碁過去比較推崇西方急功近利的王道文化，為了企業永續經營，要將“創造利益平衡”的價值觀深植到整個宏碁的組織上面；第三個是思考未來何去何從，施振榮為宏碁選擇的轉型方向是BYOC自建雲，同時公司要從硬體公司變成硬體+軟體+服務。

在上述三個問題思考清晰後，施振榮進行了具體的調整，除了企業文化重建，還把原來公司裡PC部門和智慧手機部門變成五個事業群，一方面把未來發展的資源重新分配，另外一方面加強了中生代領導人的培養。

轉型雲服務

在施振榮的種種策略中，最引人注目，也是最核心的一條就是轉型雲服務，顯然這與外界所預期的加強移動終端等策略完全不同。對此，施振榮的解釋是，這個轉型一方面可以照顧到原來的PC業務，另一方面作為未來慢慢轉向雲服務的基礎，轉型以後內部不會有衝突。

施振榮透露，宏碁的自建雲有幾個重要的特色，首先是解決了隱私問題，家裡的PC或企業的伺服器本來就是閒置的，就是自己服務自己，同時從成本的架構來講也不一樣。此外宏碁雲開放跨平臺，可以跟其他的硬體公司、內容公司、物聯網公司連接在一起。

無論是個人的關鍵資料，還是公司的關鍵客戶資料，都需要通過雲技術來進行分享和使用，而宏碁自建雲完全能夠解決這些問題。同時這一轉型方向在成本上也是最優選擇，宏碁的雲平臺已經超過十年歷史，在技術上完全可靠。

但這一轉型對於一家多年來以硬體為核心的公司來說難度巨大，目前全球範圍內，尚沒有一家硬體公司的私有雲獲得廣泛成功的案例。對此，施振榮表示並不擔心，宏碁品牌已經存在三十年，在各個地區和國家已經深入人心，所以可以借助這個品牌知名度。

他認為，如果“跟蘋果、穀歌的方向走，那這場戰爭不可能打，第一天就輸了。而自建雲慢慢打，打多少算多少，而且也沒有太大的負擔，都是現成的。硬體是現成的，軟體已經有了，服務慢慢去學習”。

反思宏碁下滑

對於過去5年宏的越來越差的整體表現，施振榮認為最大外因是PC產品本身慢慢在萎縮，面對新產品、新市場，宏碁動作緩慢；內因是企業管理層缺乏“換腦袋”的能力，寄希望於Wintel聯盟，放棄了自我革新的可能。

施振榮表示，過去幾年，PC市場的環境走低，但宏碁的策略沒有及時調整，依然按照原有路徑前進，在PC增長期向管道大量壓貨不會讓競爭者有機會趁機而入，可以保持領先的位置。但如果PC的需求已經降低還在向管道壓貨，結果就是庫存積壓，新產品供應不暢，上下游都吃虧。

在這種情況下，宏碁本應改變經營模式，尤其整個面對智慧手機手機或平板業務，思考新的利益平衡觀念，但宏碁動作緩慢，沒有要領。早在2010年，施振榮就提出了要考慮啟動變革，但遺憾的是，當時的管理層還想要用原來的策略，把寶貴的轉型時間浪費掉了。

對於上一代宏碁管理者，施振榮的評價是對大勢判斷很清楚，但最新的變化沒有瞭解，總寄希望於wintel聯盟能夠在新的市場上成功，但因為微軟和英特爾一直沒有起來，最終導致了惡果。

“危機意識在公司困難的時候是有的，在順的時候危機意識自然慢慢消失掉，這一次在宏碁的歷史上有一點拖了，延遲了一點。”

這一點點的延遲，最終導致王振堂、翁建仁等一批宏碁管理者退出歷史舞臺。

力挺管理層

現任CEO陳俊聖（右）被施振榮推薦為三年後的董事長，他能帶領宏碁重振往日雄風嗎？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

對於新CEO陳俊聖，施振榮充滿信心，這也是他願在重返宏碁8個月後就交棒的主要原因，在採訪中，他反復向騰訊科技強調陳俊聖“格局足夠”。

  

在施振榮眼裡，陳俊聖很積極，上任每個禮拜把所有的總經理集合在一起開會，哪裡有問題，下一個禮拜就開始開會；第一季已經到所有的地區走遍，很務實地瞭解市場，也提高當地士氣，而且格局夠高，好溝通，能夠瞭解自建雲的意義。

在過去半年時間，宏碁變革委員會黃少華、施振榮、陳俊聖，對於一件事情的看法不盡相同，但是因為共同的目標是一致的，所以應該是八九成或九成以上大家都認同，3%或5%有意見衝突以後，大家就調整一下互相支持，陳俊聖最後認同的方向全力支持讓他來推動。

值得注意的是，在6月施振榮卸任後，接替他的或許正是宏碁早期創業者之一的黃少華，未來黃的角色是負責打通臺灣或者大陸的生產端到市場端到服務端，從流程上保證宏碁各項業務的順暢運行。

施振榮同時還不忘向外界強調，希望3年後陳俊聖能夠將董事長的位置一起接過來，顯然，黃少華扮演的角色更多的是對陳俊聖這樣一個空降兵的支援角色。

而施振榮自己在6月18日卸任董事長之後，還會繼續擔任宏碁自建雲（BYOC）首席建構師，畢竟雲業務是施振榮計畫中宏碁轉型的最關鍵部分。這一次的再造宏碁，他不再親自操盤，除了培養新領袖的因素，或許施振榮還想傳達這樣一種聲音：宏碁最艱難的時期已經過去了。